5大刚需品类下，汽车后市场入口的三重境界
作者：华宝科技 发布时间：2018-05-07 12:11:07
细数后市场这几年的变化，不禁唏嘘，后市场商业模式进化正在经历这三重进化：
第一重：C端入口之争
细数后市场在用户端符合刚需品类的产品有如下几个：加油、洗车、保养、车险、钣喷。回想从13年开始的O2O大战，几乎是从各个“刚需”，“高频”，“单品突破”入手。至少，有如下几个结论：
1、后市场没有严格意义的高频
高频到用户可以长期记忆形成习惯依赖，哪怕出行品类的打车、单车，频度远高于后市场。依然打的如此惨烈。因此，从洗车、加油之类的所谓“高频”上入手发现，用户频度无法增加。而且产品形成不了强依赖和强信任。
2、单品类无法支撑盈利模式
打单品类，无疑都在资本压力下走向了贴补，不盈利的订单大战。问题来了，到底如何赚钱。因此大家故事版本从入口各有各的不同，在盈利上出奇的一致，都是做全品类转化，后市场生态闭环。
可问题来了，一个入口到其他产品的转化率呢？看当时订单量最高的品类，1元洗车。往其他品类的转化率低到不足1%，结果可想而知。转化带来的收益，不足以支撑入口成本。
不可否认，当时扎实运营深的商业模式，在跨品类转化率上有的数字还可以。比如，从保养入手，往其他易耗品消费的转化，比如轮胎、刹车等。这种已经接近线下门店运营了。问题是，慢！
3、跨品类转化并没有节省营销费用
比上面的转化率更可怕的一个事实是，当大家通过各种入口抓取的用户。往其他品类转化比转化率更高的问题是，当给用户推其他品类的时候发现，销售成本并未降低。和给吃饭的用户推荐理发洗剪吹套餐一样的跨度大。
保养、保险、加油、洗车天然就不是任何一家服务商可以提供并做好的。而且，除了加油，没项产品的供给都没那么标准，而且是属于产品+服务的交付。很难达到全标准化运营。单独整合一个品类都已经够麻烦，跨品类整合更复杂，更难。
哪怕看似结合度很高的车险和钣喷，都算两个领域。保险售卖可整合的主体是代理，钣喷是在修理厂。而将两者结合好的线下场景是专营保险公司生硬的一二类修理厂，他们自身和保险公司的关系和业务稳定性很难给他输入什么有价值的东西让他愿意主动和平台合作。
在这个时候，大家才醒悟，转化的场景脱离不了线下门店。线上的转化成本太高。所以才有了16年开始，纷纷开始以各种形式整合和直营门店（已经不是过去美团模式下的轻导流）。
得到的结论：
后市场电商逻辑宣告失败，C端引流模式无法走通。聚焦点全在汽服门店（或修理厂），不能有效提供标准化服务。而他们自带流量，对比C端线上引流的销售成本，低很多。从此，后市场入口正式进入B2B阶段。
第二重：供应链 or 汽服连锁，是个问题
1、互联网企业直营门店之重
所谓物极必反，当大家发现各种线上导流模式走不通。就认知到了线下门店的重要性，在导流过程中已经发现了，汽后服务门店比饭店还不标准，还没法点评。而且用户好像没有餐饮的天然跨店和跨品类的消费切换习惯。
投资人爸爸给了钱，当然也给了足够的压力。整合不好，就开店。做不成阿里巴巴，就做如家、汉庭。
对比酒店输出的住宿产品，后市场的产品服务比重更大，更不容易标准化；
后市场因为价格不透明和采购不透明导致，财务体系很难真正统一，管控模式下跳单非常严重；
产业利润较低，很难拆分出投资人收益和经营者收益，因此，更投资人和经营者身份合一，花为自己干的模式更符合人性；
投资回报期长，这个不多解释，如果不考虑经验问题，请问同样一个街边500平的场地，大多数人更愿意开饭店还是汽修厂？行业坪效比对比底商经济里的餐饮、美容等更低。
2、供应链企业在供应链端的优化救不了自己
另一端，是供应链企业的成长。无论是康众为代表的易耗品汽配连锁、还是像巴图鲁以全车件整合的平台都纷纷拿到大笔资金（至少到目前为止是在数亿上下）。无疑是因为像美国这样成熟的汽车后市场给大家的启发，配件供应链会挂汽服连锁的模式，让大家豪赌汽配供应链。
但是，中国的汽配供应链问题是，没有机会从贸易端来个几十年的自我整合时间。汽配供应链能够在产业链里产生强势整合地位的前提是，某家的体量能够占比份额很大。按美国4大的参考来看，应该是至少占到整体份额的10%，还不是全靠轮胎、机油等单一大流水产品支撑。所以，这个体量算起来应该在200-300亿之间。貌似大家离这个数字还很远。
汽配另一个中国特色是，库存严重。多年经销商压货体系。让市场上的库存存量庞大到发指的程度，不完全统计在6000亿左右（含厂家、经销商、汽修厂积压库存）。不算新增车型，中国目前的配件库存足够市场消化3年。
因此，对于中国的汽配供应链，是一个胃动力不足，又储存了一大堆难消化食物的现状。让供应链企业既要面临刺刀见血的同业竞争，又要去琢磨如何消化这庞大的库存。这个挑战不是用难易能解释的了的，基本在供应链端自身解决已经是不可能完成的任务了。
因为解开这个扣的关键，在于采购权的获得，而不是继续用压货的方式将自身存库进行转嫁。或者转嫁给下游，或者转嫁给资本自己积压，都不是长久之计。
3、开始自建供应链的汽服行业
同时我们也看到，汽服行业也开始有各种形式的连锁和联盟的出现。他们在某种形式上，已经完成了采购权的聚。不管体量大小，面对同样碎片化的汽配市场，他们的几十家的聚合采购已经具备了某种程度的谈判能 力。
像华胜的极配、车享家的车享配、集群车宝、中鑫之宝等企业也纷纷将原来的采购部门越来越有独立经营的趋势。这都是采购权和经销权之间博弈的结果。最终的结局大家都清楚，一定是汽配和汽服的融合。只是汽配和汽服之间的博弈是谁去整合谁？
第三重：也许这是最终的途径
从目前的现状来看，汽配企业全国30多万家，汽服经过去年的整合后从46万家降到40万家以内。汽配和汽服的比例接近1:1，而且现状是都极度过剩。面对一个如此低效、过剩的市场，而且新能源车未来的到来。
燃油车市场好似一个不值得打扮的农家姑娘，本来家里孩子就多，最理智的选择可能就是凑合嫁出去就得了。没有时间和精力再进行汽车文化和精细化的重建工作。也许像当年中国制造供应商过剩，出口转内销后，催生了淘宝一样。一个汽配和汽服的双边平台，是最经济划算的产业出路。
虽然，这样的平台有这样那样的问题，一如当年的淘宝充斥假货、诈骗。但不可否认，其效率远超过了同期的自营电商。后面的问题自然有天猫、京东们去解决。在产业蛮荒的整合初期，更多的联合产业原有资源，让产业继续做自己的事情。通过产业协同，将双边需求快速连接。
这个过程类似一个双螺旋成长，汽配和汽服恰恰不会像美国市场一样，一边做的很强，再由另一边去整合剩下的汽服。而是，汽配和汽服在这个虚拟平台下交替上升，跨边的网络效应相互促进拉近另一边。
在这个基础上，我们思路再回到第一重的C端刚需，加油、车险、保养、钣喷都是有供应链的。因此，在供应链这一端，不仅仅是配件，包含保险、加油、甚至物流、金融，都是产业供应链端资源。有效连接下的资源共享带来的产业优化价值是巨大的，而不同供应链产品的排列组合产生的化学反应，是任何一个单项产品所不 具备的优势。
平台在中间的穿针引线的技巧，是既不当产业里任何一颗珍珠，又做那根让整个产业成为珍珠项链的那根绳。绳的本能是赋能。
如果在未来看今天，这个行业的故事从没结束，精彩部分才刚刚开始。
第一重：C端入口之争
细数后市场在用户端符合刚需品类的产品有如下几个：加油、洗车、保养、车险、钣喷。回想从13年开始的O2O大战，几乎是从各个“刚需”，“高频”，“单品突破”入手。至少，有如下几个结论：
1、后市场没有严格意义的高频
高频到用户可以长期记忆形成习惯依赖，哪怕出行品类的打车、单车，频度远高于后市场。依然打的如此惨烈。因此，从洗车、加油之类的所谓“高频”上入手发现，用户频度无法增加。而且产品形成不了强依赖和强信任。
2、单品类无法支撑盈利模式
打单品类，无疑都在资本压力下走向了贴补，不盈利的订单大战。问题来了，到底如何赚钱。因此大家故事版本从入口各有各的不同，在盈利上出奇的一致，都是做全品类转化，后市场生态闭环。
可问题来了，一个入口到其他产品的转化率呢？看当时订单量最高的品类，1元洗车。往其他品类的转化率低到不足1%，结果可想而知。转化带来的收益，不足以支撑入口成本。
不可否认，当时扎实运营深的商业模式，在跨品类转化率上有的数字还可以。比如，从保养入手，往其他易耗品消费的转化，比如轮胎、刹车等。这种已经接近线下门店运营了。问题是，慢！
3、跨品类转化并没有节省营销费用
比上面的转化率更可怕的一个事实是，当大家通过各种入口抓取的用户。往其他品类转化比转化率更高的问题是，当给用户推其他品类的时候发现，销售成本并未降低。和给吃饭的用户推荐理发洗剪吹套餐一样的跨度大。
保养、保险、加油、洗车天然就不是任何一家服务商可以提供并做好的。而且，除了加油，没项产品的供给都没那么标准，而且是属于产品+服务的交付。很难达到全标准化运营。单独整合一个品类都已经够麻烦，跨品类整合更复杂，更难。
哪怕看似结合度很高的车险和钣喷，都算两个领域。保险售卖可整合的主体是代理，钣喷是在修理厂。而将两者结合好的线下场景是专营保险公司生硬的一二类修理厂，他们自身和保险公司的关系和业务稳定性很难给他输入什么有价值的东西让他愿意主动和平台合作。
在这个时候，大家才醒悟，转化的场景脱离不了线下门店。线上的转化成本太高。所以才有了16年开始，纷纷开始以各种形式整合和直营门店（已经不是过去美团模式下的轻导流）。
得到的结论：
后市场电商逻辑宣告失败，C端引流模式无法走通。聚焦点全在汽服门店（或修理厂），不能有效提供标准化服务。而他们自带流量，对比C端线上引流的销售成本，低很多。从此，后市场入口正式进入B2B阶段。
第二重：供应链 or 汽服连锁，是个问题
1、互联网企业直营门店之重
所谓物极必反，当大家发现各种线上导流模式走不通。就认知到了线下门店的重要性，在导流过程中已经发现了，汽后服务门店比饭店还不标准，还没法点评。而且用户好像没有餐饮的天然跨店和跨品类的消费切换习惯。
投资人爸爸给了钱，当然也给了足够的压力。整合不好，就开店。做不成阿里巴巴，就做如家、汉庭。
对比酒店输出的住宿产品，后市场的产品服务比重更大，更不容易标准化；
后市场因为价格不透明和采购不透明导致，财务体系很难真正统一，管控模式下跳单非常严重；
产业利润较低，很难拆分出投资人收益和经营者收益，因此，更投资人和经营者身份合一，花为自己干的模式更符合人性；
投资回报期长，这个不多解释，如果不考虑经验问题，请问同样一个街边500平的场地，大多数人更愿意开饭店还是汽修厂？行业坪效比对比底商经济里的餐饮、美容等更低。
2、供应链企业在供应链端的优化救不了自己
另一端，是供应链企业的成长。无论是康众为代表的易耗品汽配连锁、还是像巴图鲁以全车件整合的平台都纷纷拿到大笔资金（至少到目前为止是在数亿上下）。无疑是因为像美国这样成熟的汽车后市场给大家的启发，配件供应链会挂汽服连锁的模式，让大家豪赌汽配供应链。
但是，中国的汽配供应链问题是，没有机会从贸易端来个几十年的自我整合时间。汽配供应链能够在产业链里产生强势整合地位的前提是，某家的体量能够占比份额很大。按美国4大的参考来看，应该是至少占到整体份额的10%，还不是全靠轮胎、机油等单一大流水产品支撑。所以，这个体量算起来应该在200-300亿之间。貌似大家离这个数字还很远。
汽配另一个中国特色是，库存严重。多年经销商压货体系。让市场上的库存存量庞大到发指的程度，不完全统计在6000亿左右（含厂家、经销商、汽修厂积压库存）。不算新增车型，中国目前的配件库存足够市场消化3年。
因此，对于中国的汽配供应链，是一个胃动力不足，又储存了一大堆难消化食物的现状。让供应链企业既要面临刺刀见血的同业竞争，又要去琢磨如何消化这庞大的库存。这个挑战不是用难易能解释的了的，基本在供应链端自身解决已经是不可能完成的任务了。
因为解开这个扣的关键，在于采购权的获得，而不是继续用压货的方式将自身存库进行转嫁。或者转嫁给下游，或者转嫁给资本自己积压，都不是长久之计。
3、开始自建供应链的汽服行业
同时我们也看到，汽服行业也开始有各种形式的连锁和联盟的出现。他们在某种形式上，已经完成了采购权的聚。不管体量大小，面对同样碎片化的汽配市场，他们的几十家的聚合采购已经具备了某种程度的谈判能 力。
像华胜的极配、车享家的车享配、集群车宝、中鑫之宝等企业也纷纷将原来的采购部门越来越有独立经营的趋势。这都是采购权和经销权之间博弈的结果。最终的结局大家都清楚，一定是汽配和汽服的融合。只是汽配和汽服之间的博弈是谁去整合谁？
第三重：也许这是最终的途径
从目前的现状来看，汽配企业全国30多万家，汽服经过去年的整合后从46万家降到40万家以内。汽配和汽服的比例接近1:1，而且现状是都极度过剩。面对一个如此低效、过剩的市场，而且新能源车未来的到来。
燃油车市场好似一个不值得打扮的农家姑娘，本来家里孩子就多，最理智的选择可能就是凑合嫁出去就得了。没有时间和精力再进行汽车文化和精细化的重建工作。也许像当年中国制造供应商过剩，出口转内销后，催生了淘宝一样。一个汽配和汽服的双边平台，是最经济划算的产业出路。
虽然，这样的平台有这样那样的问题，一如当年的淘宝充斥假货、诈骗。但不可否认，其效率远超过了同期的自营电商。后面的问题自然有天猫、京东们去解决。在产业蛮荒的整合初期，更多的联合产业原有资源，让产业继续做自己的事情。通过产业协同，将双边需求快速连接。
这个过程类似一个双螺旋成长，汽配和汽服恰恰不会像美国市场一样，一边做的很强，再由另一边去整合剩下的汽服。而是，汽配和汽服在这个虚拟平台下交替上升，跨边的网络效应相互促进拉近另一边。
平台在中间的穿针引线的技巧，是既不当产业里任何一颗珍珠，又做那根让整个产业成为珍珠项链的那根绳。绳的本能是赋能。
如果在未来看今天，这个行业的故事从没结束，精彩部分才刚刚开始。
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